美菜启示录，生鲜B2B要填哪些坑？

导语:听过来人的经历，少走弯路。中国生鲜食品B2B还有很大的机会，但到处都是坑。我们总结了新鲜食物中的美味佳肴B2B填坑之旅给后来者更多的启示。

文| 李成东

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

中国人对市场机会的嗅觉非常敏感，更不用说规模达万亿的生鲜食品了B2B市场。早在2014年，随着餐饮收入的快速增长，互联网浪潮就出现在中国B2B平台。

随着资本的进入，经过时间的考验，一些缺乏竞争力、模式落后的企业逐渐被淘汰，如正源食品水果蔬菜帮助、冷冻产品互联网、厨房网络等。现在，新鲜的B2B最大的美食、宋小菜、链农、快驴等企业留在赛道上。

虽然赛道上留下的玩家不多，但现在谈终局太早了！

最近，帮助农民向餐馆出售蔬菜的美食遭遇了一场风暴。2019年，美食拓展县域市场，开启县域经营模式，招募全国县域项目负责人，主要负责管理县域当地营地、采购、销售、仓库、配送团队，开展餐饮B2B业务。美食总部提供资金、人员、供应链、系统和经验。

成为县长需要与美食合伙经营，造成这场风波的原因是部分美食县合作伙伴没有达到考核目标。几个美食县合作伙伴去美食总部 ** ，说要拿回自己的损失。据了解，大多数美菜县合伙人仍按正常合同合作。

事实上，美国菜的县域合作伙伴制度由99%的自营和1%的本地投资组成。这对美国菜的管理有更高的要求。此外，合作伙伴的选拔过程是否严格，绩效考核体系是否完善，县域本地采购是否以市为中心进行统筹规划等B2B县域下沉还有很多地方需要优化。

延伸到整个中国生鲜B2B从发展过程来看，仍处于生态化的早期阶段，这意味着中国不仅存在管理问题，还存在新鲜食品B2B要继续发展，必然会面临很多问题，等赛道玩家去一 一解决，过关斩将。

? 中国生鲜B2B还处于早期阶段

为什么说中国生鲜？B2B还处于早期阶段？因为中国生鲜？B2B是万亿市场，但是玩家的规模比例太小了。

随着消费升级的深入，国家餐饮场所的巨大变化促进了中国餐饮业的快速增长。据国家统计局统计，2018年餐饮市场年收入达到42716亿元，同比增长7.7%，继续引领社会消费品零售市场，占社会消费品零售总额11.2%。到2020年，全国餐饮收入预计将超过5万亿元。

根据世界中餐业联合会发布的《餐饮业蓝皮书》，2018年中国餐饮业规模比1978年增长780倍，复合增长率达到18.1%已成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场。

虽然中国的餐饮市场仅次于美国，但生鲜食品的规模达到了万亿B2B在上面，头部玩家的比例仍然很低。18年来最大的美食GMV210亿元，宋小菜20亿元，其他几家公司不到400亿元。其他数据显示，2018年中国整个餐饮配料配送市场达到353亿元。也就是说，新鲜的B2B整个餐饮市场的玩家比例不到1%。

而美国的Sysco(西斯科)是世界上最大的食品供应商，2018年财年收入近587亿美元，占美国食品市场份额的16%。USFood8%，第三名PFGC比例为4%。相比之下，中国生鲜B2B规模很低。

而且，美国人口3.27亿人，中国人口13.951亿人是美国的四倍，中国的新鲜食品市场只会比美国大。中国有更大的市场机会，面临更多的挑战。

? 中国生鲜B2B将面临更多的挑战和机会

与美国生鲜相比B2B，目前中国生鲜B2B有两个大挑战：

一是上游供应链不成熟。农产品上游供应分散，米粉、粮油供应商较大，但生鲜蔬菜均由小贩生产。

这意味着中国生鲜B2B供应链的整合更加困难。配料种类繁多，价格差异大，非标准性强，产地分散，整合难度大。配料流通过多，渠道链长，损失大。这是新鲜的B2B对平台的供应链管理能力有更高的要求。

二是下游零售商/餐厅，高度分散，不像美国已经形成了连锁。下游商家没有完全生鲜B2B只有一部分平台通过平台对接B2B平台采购，是部分品类。

简单地说，大多数餐饮企业都有落后的概念，缺乏整体考虑的愿景、能力和人才，并与原材料供应商、物流服务提供商、消费者和其他节点分开。所以对于新鲜的B2B对终端客户的拓展和管理有更高的要求。

由于管理难度较大，即使是头部平台美菜网，最近在县域下沉时仍遇到管理问题。

总之，中国生鲜B2B该领域仍处于初期阶段，在挖人、挖货、挖流量的过程中，远不到红利期，其市场潜力非常巨大，但也存在许多问题。

面对生鲜B2B一个又一个问题，但美菜网坚定地向前走，一次又一次地填满坑，解决问题，今天成为中国的新鲜食品B2B一哥。如何解决美食问题，如何管理好供应链和客户，如何思考供应链的未来，值得讨论和借鉴。

? 美食启示录，生鲜B2B要填哪些坑？

如今，中国生鲜B2B业务有两种模式，一种是轻模式，另一种是重模式。

轻模式主要是提供互联网平台，吸引传统供应商和商家，匹配双方，网站收入交易流程。代表该网站是快驴购买和小农妇女。该模式的优点是成本低，因为没有存储和物流成本。但缺点是供应链没有明显缩短。显然，轻模式根本无法解决供应链的问题。那么，这道菜是如何填补坑的呢？

在中国生鲜B2B在崎岖的发展道路上，美食选择负责供应链的各个环节，真正缩短供应链，从源头上建立标准化，这是美食填补的第一个坑。

美菜网采用重模式。首先，它负责供应链的各个环节，搭建平台，建立从供应商到供应商的平台B端商户的直接供应体系，减少生鲜流通过程中的批发商环节，简化流通环节，减少损失和成本。

二是针对非标产品和货物损坏的问题，美菜网CEO刘传军决定从源头做标准化。对蔬菜的质量分级统一标准；对包装统一标准，将包装环节尽可能前置，避免运输过程中的损耗；以销定采，从源头产地建立生产标准。2016年，美菜网推出“源头大战略”，以不断提升源头直采比例，如今直采比例已接近一半。有了这些标准，客户的信任将大幅度增加，交易中的问题也将随之减少。

第二个坑填满坑，仓储物流坑。

当然，这种沉重的模式也有它的问题。由于餐饮商家要求配送时间集中，每辆车只能在配送时间内配送10至12辆，导致仓储物流总成本过高。如何解决这个问题？

其实，美菜CEO刘传军已经发现并开始解决这个问题。起初，他想通过第三方物流供应商来解决这个问题。然而，当他访问北京的所有物流公司时，他发现他们的设施根本不能满足美食的期望。刘传军发现物流仓储坑后，决定建立自己的物流。

通过自建物流，美食最终形成规模效应。由于用户密度高，客户单价高，美食的自行车运输价值一般是竞争对手的两倍多，所以每个订单的配送成本不到竞争对手的一半，履约时限最短为6小时。

第三美食的第三个坑，终端客户的拓展和管理坑。

对于这个问题，美食的解决办法是让顾客感到依赖。据刘传军介绍，今年夏天美食网刚做冷链配送的时候，顾客很惊讶看到蔬菜冒着空调。对于客户来说，这是一种前所未有的服务体验，也是一种客户预期的管理。

当客户习惯了冷链物流的体验时，如果换成常温运输，蔬菜偶尔会腐烂，他的满意度会大大降低。这就是依赖的作用，也就是说，通过改变过程来影响结果。

通过解决一个又一个坑，美食终于建立了自己独特的F2B模式。也就是说，源农场和数百万商家通过建立自己的冷链物流连接，缩短链接，前台辅以在线蔬菜平台，一方面吸引上游供应商，另一方面及时反馈农民对中小型餐饮的需求，通过大数据技术促进生产和销售。同时，为了保证质量，每种商品都可以通过扫描二维码进行追溯，记录生产日期和仓储时间，实现供应链的高效运行。

然而，今天的美食并不满足于过去的成就，它对供应链未来的思考仍在继续，甚至遇到了挑战。

? 坚持对中国生鲜B2B有价值的事

罗马不是一天建成的，供应链能力是通过时间积累经验获得的。你知道吗Sysco20世纪70年代成立于1969年，Sysco1970年在纳斯达克上市并收购了一些小型食品配送商Arrow Food Distributor。1976年又收购了Mid Central Fishand Frozen Food Inc。

20世纪80年代，Sysco继续收购。1981年，Sysco最终成为美国最大的食品配送公司，从今年开始，它正式向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。直到20世纪80年代末，Sysco共43次并购，服务区几乎覆盖整个美国，年营业第一天到达68.51亿美元，占市场份额的8%。

到2019年，Sysco它立50年，经历了互联网泡沫、金融危机，完成了100多次并购，优化了供应链多少次，才有了今天的规模。

中国的生鲜B2B虽然赛道上有很大的机会，但包括美食网在内的国内玩家在到达彼岸之前也必须踩无数的坑。所以，在过去的几个月里，估值70亿美元的新鲜美食并不奇怪B2B在县域经营中，独角兽将面临挑战。

事实上，作为渠道下沉的重要措施，美食县合作伙伴项目对美食具有重要的战略意义。在资源匮乏的乡镇、土地贫瘠的村庄、供应链模式落后、产品成本高、投资大等痛点亟待解决。

然而，只有突破这些县，我们才能开放城市，渗透乡镇市场，创造一个全面、无死角、三维的新鲜供应链能力。最后，让食品从自给自足的一体化到一体化开放，使用这种新鲜供应链能力，使更多的制造商能够实现更大的社会价值。

这是美食必须解决的第四个坑。为了实现这一目标，美食对县的发展有非常明确的战略规划，这是五年前美食成立时制定的战略规划。虽然在发展过程中存在亏损和不规范的问题，但我们应该对正确的事情有信心，长期坚持，需要战略决心。

中国生鲜B2B方兴未艾，现在谈中国生鲜B2B最后，还是太早了。如果美食能坚定不移地对自己的战略做出正确的中国生鲜食品B2B有价值的事情，比如不断填坑，遇到问题及时进行战术调整，等到中国生鲜B2B在真正的结局中，时间会给它最好的回报。