万达集团发兵O2O大家怎么明白了？

万达豹变：王健林万亿O2O梦想如何照进现实？（上）

如果用一句话归纳作品评价万达的O2O转型之路，如果说：稍微有点只是可惜。

是啊，芝麻哥的意思就是万达的O2O估计要做得要好，但实际上做得虽然可能不太好。万达董事长王健林先生也这么说在两年多的探索的过程中走了一些弯路，并在2015年底做了方向性的调整，其实万达影院（盈利）方向是往互联网金融走。

在芝麻哥看来，互联网金融是万达O2O逐步转型过程中是有的踏上一步，但绝不是什么关键的半步，更并非炎魔的一步。而且现在走这三步，是不是太焦急了，或是讲网络金融你是不是杠杆撬动万达O2O成功转型的最佳支点，也都值得去爱观察和疑义。

数据背后的尴尬和机密

实际上，万达在O2O（互联网金融）层面的思考和试探，既已保守封建而小心的，又是矛盾而冒进的。

我们不如先看三组数据。

先讲营收。2015年万达金融集团收入208.9亿元(其中八成以上的营收贡献依附收购的百年人寿），2016年的目标则是211.8亿元，其中互联网金融业务收入44.6亿元，而快钱又是其核心业务，收入40.1亿元。这组数据那就证明起码未来三年内，万达网络金融业务(O2O)还在战略调整期，基本都没有业务增长预期。要是再往前面延展两年看，如果不是不是大量收购了快钱和百年人寿，万达O2O的业绩指标几乎这个可以用惨谈来比喻。

仔细看用户。自2015年10月份开始，万达O2O将其发力重要放在“网络金融”时，在2015年底成功了600家（对外合作网银签约大型商业中心470家，保利广场飞凡网络商业中心的铺设，而2016年的目标是新增加1000家，而统一发放5000万张飞凡卡。这样的目标本是恢弘，不过也很古板守旧。只不过快钱早在收购前的2010年，就巳经具备6200万注册用户和逾45万商业合作伙伴，若再再加万达广场的浩大规模体量和内控管理势能，浮山宗成功这样的目标也不是什么值得你去爱自夸的事情。

更需要注意，2016年在商家和用户都是上万本增长的情况下，业务营收目标却仅与去年相差并不大，推知断定用户增长很有可能更多只不过是内部转化的数字游戏，起码飞凡卡的激活率和活跃度并没想象中或广告的这样的话积极乐观。

再仔细看目标。按万达的内部规划，2020年万达网络金融包裹全国至多5000个大型商业中心（其中万达广场500个左右），飞凡卡发行5亿张，网络金融信贷余额3000亿元（其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元）。如果不是综合前两组数据分析表述，如果说万达O2O未来只剩下四年的时间去冲刺两个“貌似不可能完成”的任务，一个是互联网金融收入要从40亿元陡增至3000亿元；一个是飞凡卡用户要从5000万陡赠至5亿。

但无论从万达内部经验讲，那就外部行业规律看，年复合增长率30%已是极限，而大家很清楚，万达是个务实的企业，王老板也个很爱吹牛的企业家，他重新制定出那样的话不可亲近的奋斗目标（KPI），肯定不是什么一起过嘴瘾。但前三年（2014-2016）的低迷事实和后三年（2017-2020）的冒进指标，倒是不能能做到逻辑关联。

在芝麻哥看样子，这组指标数据具体地恰恰不是逻辑问题，完全是心结问题。如果不是仔细分析两年多来万达的经营状况，再结合或者王老板去采访或演讲说过出去的心路历程，就会恍然大悟发这组数据里隐藏地着两个完全矛盾却又彼此依存的尴尬事实和心结：

其一，这三年万达的O2O转型在执行层面倒是没做到。最作用效果的表现是电商CEO被频繁撤换，甚至没有存在感。没有存在感，关键是拿不出正而八经的业绩和数据，哪怕最基本的战略定位、业务模式和运营思路都始终没搞知道。这和PPT做得好不好啊没多大关系，也和王老板强势不强势没多大关系。关键是前几任CEO或战略你的懒惰，或战术极度偏执，或经验自傲，一心或无力结束万达O2O的转型使命，因此被很干脆被撤换也安然情理之中。

可尴尬又幸运的是，也显然王老板的清醒和强势，万达O2O或在转型节奏上不尽如意，但在战略布局层面却基本是没有不受控制。

一是信息化的基础设施搭建中基本上能完成，胜利成果是投资什么30亿元的成都万达云计算中心完工并无惊无险运行。

二是互联网金融工具和平台搭建初见成效，胜利成果那是大量收购快钱和百年人寿，并在上海后成立注册资本100亿元的万达金融集团。

三是互联网金融的O2O落下时布局无惊无险启动时，胜利果实是最终落地之前600家飞凡网络商业中心，同时与多家规模大金融机构合作，旗下出集网上预定停车位、订座位、排队拿号等应用功能，及商家优惠、积分互换、存贷汇兑、个人信用卡等多功能的全新机金融一卡通产品——飞凡卡。

可老板再完全清醒、再霸道强势，也没法全部替代万达O2O这个有用战略业务板块的CEO角色。这又是为甚么万达要断的加层薪金筹码，从200万元飚升至800万元，实际猎头四下跪求高级人才了。

其二，万达真想把O2O做好，也有决心和野心勃勃做好。想要做也要做好O2O，毕竟这是万达迫在眉捷的企业战略再转型的重要的是一环，都是王老板有足够底气和豪气与其他平台电商参与决战的最重要的任务。

说万达焦急再转型是真的急，一边厢是悠久的传统业务收入的悬崖式下坠。2016年，万达商业计划收入下调**0亿元，如果没有按以往年增涨10%比例算，万达商业的房地产收入降幅都没有达到骇人的800亿元，是2015年收入的40%强，无比“腰斩”。

推知可以判断，商业地产的行业拐点巳经尚未到来，再加中国经济未来L型走势的大气候影响不大，假如万达再不得抓紧彻底转型就真的很后果了，仅有十分充分知道一点这一事实，才能明白王老板讲的”万达事业从来不几个人”的迫切感和使命感。

一边厢是其他研制开发战略业务几家欢喜几家忧。除开万达文化集团中影视板块业绩耀眼外，其他如体育、旅游、儿童娱乐等，当然了也和过去曾依重的万达百货板块，又或者受行业规模体量和悠久的传统模式限制，在未来五年内，都没能另外成为得用房地产主业的“超级明星业务“。更最重要的是，受万达的成长基因会影响，万达最优良的品种的资产积累和品牌沉淀应该以万达广场为代表的商业地产。

也就是说，万达第五次逐步转型的真正途径和希望，势必也要是基于线下不动产（广场、物业、酒店、店铺）优势的”商业O2O彻底转型“。

而在王老板心中，其O2O转型的动力和底气也都缘起于线下庞然的资产体量和资源优势。这点互联网巨头腾讯和百度也都看得清楚，因为才都心甘情愿地以”小弟“身份投资加盟万达的电商公司。

单就令电商眼馋心热的客流而言，2015年万达线下客流超过46亿人次，2016年很可能达到100亿人次。按照王老板的战略设想，到2020年，如果不是万达的网络金融能顺利扩充卡到5000个大型商业中心，那就万达线下客流量或将最多400亿人次，日后万达O2O线上线下遍布7-8亿消费人群，将成为年消费金额晋入5万亿元的世界全O2O平台（也可以说是世界最大的互联网+消费平台）。

论述到了此时，关于万达O2O的终极问题也就也显现出来：未来四年内，万达O2O真能如王老板所愿么？或换个说法，万达O2O真有可能成功了彻底转型为下一个现象级的互联网+非常非常公司（平台）么？

就商业评论的阅读价值而言，简单的说能或不能都根本没有意义。在芝麻哥很显然，万达要是仅以网络金融为核心模式和扩张路径，当然是比起不够的。

两个简单点且残酷血腥的事实，那是万达的网络金融（O2O）布局远未完全成熟，没能形成生态效应和磁场也让。换个形象点说法，是在已近的大水泥池子上搭个(媒体互联)电网，并看不见得就能算的上是池塘，那是能圈住一些鱼，也看不到得就能养好鱼，养大鱼。

以2016年的万达网络金融收入指标分析，1600个网络商业中心，年收入50亿元不出来，平均一家仅300万元左右，按万达的内部推算，一个商业中心年销售额也差不多50亿元，也就0.3%，可以说所占比例极小。比例小是而且商场再说，商家依我看，当然了也除开广大消费者，都不见得都有吧足够的动力和意愿使用飞凡卡。

对商场而言，你就是免费的给我铺WIFI、Beacon，装停车场闸机、排队机，甚至提供几十万的线上活动补贴，说不定也不能保护一段时间的合作蜜月期，以后会不会统一教材用飞凡的云收款系统，只怕还未知诸多博弈风险和时间成本。

对消费者而言，纵然飞凡卡叠加上可以预定车位、预约门口排队、商家优惠、积分互换，甚至连个人信用卡等多种功能，也多是一些不痒非刚性需求，如果没有工具（APP）层面没有杀手级的应用功能，使用又好麻烦啊，那说不定激活码激活率和转化率都不可能太尽人意。

芝麻哥不着急5000万张飞凡卡发不完，反而害怕就如国内银行系统上半年疯狂的一次性发放50亿张卡一般，多是KPI指标压力下的一种畸形发育业绩。一句话，发这样的话多卡，消费者不需要又有什么用呢？

总而言之，万达O2O的战略落地后路径，从”先把网络金融搞站了起来”，是必要的一步，但绝对比起太少，但是这种“单脚跳”策略，也将是走很远。

毕竟王老板几次三番反诘“别一起步就什么都做”，可若是封锁且目光狭隘地只为做网络金融而做网络金融，即便结果结果的确积极乐观。

不过，万达的O2O战略转型是三个宏伟壮阔的生态系统改造工程。没有大战略，大整合，大创新，即便一切很可能都会沦为不可能。

万达O2O的战略创新

自从2013年和马云的1亿元对赌又开始，王老板总之始终在努力思考并引导和鼓励万达的第四次转型，即万达O2O的战略转型和模式探索。

一开始，王老板很是乐观，也曾单纯无邪的设想和互联网巨头腾讯、百度联姻合作，便能弥补互联网的短板，而当然了，“他们什么忙也帮不了”，商业模式没法**，技术路线也大不是一样的，之后只有万达自己来。

腾讯和百度帮不上忙，又不是想帮，反而浑身发软帮，不管是什么比较传统线下商业领域，还是O2O方面，他们所谓的那是外行。

而相对于万达而言，也太困惑和为难，是因为举目，突然发现无论是国内应该国外，竟是没有一家可参看对标的企业，不能一切都靠自己来慢慢。

也就是说，万达O2O该怎样做，战略怎摸定，只有是在都尊重商业基本是逻辑、消费升级方向在内技术支撑力度的三大基础上，发动了攻击适度的商业想象力，积极主动地一路探索出一条有万达特色的O2O演化出道路来。

首先是角色定位。在万达内部，仅把O2O明白成一种概念，一种模式大都出现了错误的，想执行下来也必定是彻底的混乱的。再如起初理解成线上零售，理解成电子商务，再后来又理解成网络金融，总之全是眼界狭隘的。

O2O是万达集团再转型变革的战略总方向，未来新业态，自然又不能只不过是独立业务单元孵化，而应该要是集团指挥中枢的一个重要职能模块。

芝麻哥建议在万达总部才成立O2O总指挥部，承担部分集团转型过程的研究者、支持者和创新者三重角色，2个研究所技术（数据）中心、金融（服务）中心、创新（营销）中心三大核心部门。

技术（数据）中心，简单的再理解，那是为万达集团所有业务板块及友商（商业中心）提供给互联网+政策包技术解决方案和大数据应用平台服务，形象点讲，就是数据云管家服务，对标企业是阿里的云计算。

金融（服务）中心，就是凡和钱无关的，不管对于商场的云结算、云收款，我还是对于商家和消费者的征信、信贷、保险及移动支付等，全面对标企业是阿里的蚂蚁金服。

创新（营销）中心，一是积极主动重新整合内部资源，二是深度挖掘线下潜力，三是创新融合线服务，简单讲，那是万达O2O新业务、新模式、新产品研究、试验、孵化部门。

不过话又说回来，只能三大中心彼此咬合，统一安装驱动，源源不断地地为万达传统业务加持”互联网+“能量，万达O2O的转型引擎才能正常启动，不然就如过去几年一样，船长再着急啊，水手再忙，动力成效也绝对不会太大。

在这里必须捋清一个观点，那是O2O模式当然了肯定不能乱烧钱，但如果不是在新业务和O2O模式并未论证清晰前，就先人所催熟成独立业务单元，真接扔到市场上，具体的要求不停地可以赚钱不停地逐渐壮大，也的很不现实的。

很简单的的一个商业心理，如果没有万达自己都没搞清楚O2O，又没有拳头创新产品，内部线上线下资源也没完全融合好，形不成鸟语花香、生机勃勃的新商业生态圈，又怎莫去劝得动、引起其他友商怎么加盟到万达O2O的混合舰队呢？

其次是战略布局。一是线上要精金生态级的拳头O2O产品（工具）。如果说腾讯的微信，阿里的支付宝差不多，万达也估计打造一款基于O2O消费场景的灰常线上工具（APP），并且这个工具不能万达自己研发。

二是线下要锻铸形式觉得新奇、服务良好素质的O2O体验中心。万达O2O归根究底是一种基于条件消费升级的商业新变革，而不是一个空口号，如果没有万达难以堆建出全新的O2O”物理现象”，那么再优质的线下资源，再宏大的战略设想，也全是水中月镜中花。

万达百货、万达文化集团的儿童娱乐板块，近几年的转型变革始终诸事不顺，最大的问题是总想新塑料瓶装老酒，改革我总是陷入一种固旧的套路里，消费者自然不可能买帐。

三是持续收购具有战略性支撑业务，不断丰富和完善回答服务内容，自然形成良好的思想品德的O2O生态磁场。这方面万达要祭起大的的法宝，那就是买买买。

在战略低价卖层面，芝麻哥有两个好意提醒，一是要有战略定力，互联网大佬你争我夺的，不见得确实是万达是需要的，用不着喜欢跟风，要能学会捡漏儿，古话说得好”他人毒药，我之甘饴“。

二是要有商业想象力，设计和实现O2O的消费场景，反正有无尽的很有可能，图书、游戏、餐饮、艺术品拍卖、同城物流、甚至新媒体等，应该有极大的整合空间和投资机遇。

之后是成功转型节奏。和前三次再转型相比，万达的第四次战略转型（O2O化）要急切得多，难办得多，可谓华贵又险象环生的一跳。若能最终，可以说是一个世界最顶级的商业创新，哪怕比阿里巴巴、京东、腾讯、百度等其他中国企业都更具个性市场价值和时代意义。

说得再浆糊点，那是万达成为全世界市值更高的（中国）企业，王老板下一界世界首富都不是没有可能。王老板是个很具情怀，也颇显野心的企业家，他常挂在嘴边的”万达事业绝不会点了点头“里，总之也流露着这层个人使命和事业野心的动机。

也就是说，万达的O2O转型，王老板是铁了心要干。当然，这是一个极其艰难的蜕变过程，时间又很苍促（窗口期最多五年），所以需要以大智慧，大定力，大创新的精妙无比手法，全方位立体式把控好企业变革再转型的力度、精度和深度。

芝麻哥个人建议有三：

一要重视技术，打牢基础。大手笔投资什么30亿建设云计算中心，是个良好的思想品德的开头，但还比起不够。大数据、云计算是一个日志生级，不断迭代的下高速商业变异进化过程，要是在这个领域不是什么前瞻性、持续的投入，完全是一定要坚持”不动产“的投资理念和管理套路，会栽大跟斗。

二是敢于探索，不断创新。万达相同高度集权化的管控体系，有好处也有坏处。好处是执行力最重要的强，如果能战略方向对，抢占市场会有摧枯拉巧之势；不好处是内部高层若是思路僵化，若再而且战略不非常清晰，战术不步步到位，那么怎么决定很有可能全是问题，特别是在创新层面。

而垂直距离集权化管控（高效执行力）是万达的企业基因，又是最最关键的核心竞争力，就如军队的特色属性一样，都不见得是什么坏事，并且战斗力强和创新力较也当然不相悖，美军那是最好是的例证。关键是在内部建立更有利创新的文化氛围和鼓励机制，而用不着迷信说法组织架构扁平化和管理模式民主化的所谓体系创新。

三是开放平台，坚持两个月凝炼。不管技术数据，肯定金融服务，不论线下资源，肯定线上工具，建议您都做成标准化服务模块，后台开放权限，然后把由内部独立板块或友商，根据各自客户业务，自由配对组合不使用，勉励内部需要适度竞争，也允许差异化特色修真者的存在。

最怕就一套解决方案，仅一个模式思路，再次做推广，硬性指标合成一体。融合为一不单是指线上线下融合，也要鼓励内部资源紧密协同，外部战略结盟，跨界创新完全融合。不过三个原则：最大程度全部整合集团资源，最大限度地激活内部活力，大限度丰富地闭环生态。