苏宁张近东：O2O是未来商业的终极形态

　　不久前当当网CEO李国庆微博来表示“清明节时我和马云聊天说话。对O2O，他和我半年前观点不对。他说：O2O是个伪命题！”对于O2O模式对未来商业是否需要有重大影响的讨论又传言满天飞，苏宁董事长张近东在近日接受媒体采访时也聊到了具体话题，采访中表述方式了如下观点：O2O是未来商业的终极形态；苏宁的O2O全渠道零售商彻底转型走在了全行业最前列；O2O发展的核心只是相对而言驱除消费者线上线下的购物体验瓶颈；苏宁O2O是自下而上，阿里京东则是从上而下，不冲突。

　　被外界看跌时，掌门人没有负面新闻倒是都不可思议。

　　“有些人说我们不行了，他们只紧紧的盯着短期的数字看。转型并非喊口号，这么大的战略布局总要一步步的走往前推进和实施。”这是53岁的张近东一等一的流露出来出强烈个人情绪的时刻。

　　2014年一季度，苏宁云商净利润首季亏损(净利润-4.3亿元)，股价以肉眼可见的速度继续走低，跌去近三成。

　　进而，外界关于“苏宁互联网逐步转型搁浅”的论调甚嚣尘上。在记者再次到访苏宁总部时，这种质疑声正都没有达到顶峰，来自业界坊间在内媒体对苏宁成功转型誉为的“失败的可能”、“飘在海上”等词汇，深深书信体到了苏宁董事长张近东。

　　在太大程度上，外界的看涨并不仅来自于苏宁自身的转型调整，还只不过中国零售行业在互联网浪潮的冲击下，也不可能发生了大变故的格局变化。过去三两年里，阿里巴巴、京东商城的狂飙锐不可当，腾讯、百度，和垂直电商们的准备出击，抢夺走了太多的注意力，以至于将国美甩下几条街的苏宁很显然在被边缘化。

　　眼下，得腾讯相护的京东商城和王朝已现的阿里巴巴，正携裹着资本力量登入美国股市，以IPO启动又这轮“无所不能”的增长。这对张近东来说，会是怎么样才能一番滋味呢?

　　“这是好事，IPO会让电商更加国家规范和透明的。”张近东会如此解释记者。

　　曾有周围人劝张近东补其他电商的长处，张近东回言：别人的长处，苏宁学了也会很难凌驾于，倒是不容易毁了自己的长处。“现在，我们是目标明确、路径清晰，跟过去摸着石头过河的发展阶段完全不同了，更不可能失掉自己的长处。”

　　5月8日，2014苏宁云商投资者交流会现场，张近东向200余家投资机构和个人放下豪言：“苏宁最困难地的时候尚未过去了，我们早就注意到了从弯道扭头直道的曙光。而且苏宁在向O2O全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列，仍是这一波新商业浪潮的引领者。”

　　这样的阐述，当然不只毕竟张近东是一个天生地的英雄主义者，还因为他笃定O2O才是未来商业的终极形态——早在十多年前，苏宁就做出过线上线下的融合模式。

　　实际上，从去年O2O概念一路升温以来，诸多迹象一直在更证明张近东的判断。步步高、汉光百货等再开启了自建线上商城之路;阿里巴巴则借银泰百货生意数年的银泰网[微博]向线下渗入;快客、良友等连锁便利店成为京东商城的线下“触角”;王府井百货、天虹商场等则引“微信”擅养，期盼移动突围;更有无数小微零售商一家团圆在百度旗下……

　　相比之下，苏宁这个过去20多年里与老对手国美的贴身交战中生命成长出声的行业老大，其自“下”而“上”的互联网化成功转型，尤显决绝。过去几年，苏宁不遗余力，相继进行了上线易购电商、“去电器化”、相继开展全品类扩张……

　　2013年的一系列战略动作，亦在苏宁内部搅起了场更强劲的变革风暴：更名“苏宁云商”、根据情况管理架构、启动双线同价、起动开放平台、接受门店改造、全国推行文化革新……若要为苏宁拟订了一个O2O的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。

　　“苏宁的这一轮O2O全渠道转型，在全世界商业史上最成功都没有先例，沃尔玛也在探索中，困难之大也可以想象中”，张近东用行事风格的沙哑笃定地说，“我们不能胆怯半步，哪怕下一界先驱和先烈”。

　　那就，O2O这条通往未来商业形态的竞争中，苏宁尚处很薄弱的流量、生活服务、全额支付等线上环节怎么大举强行突破？极其关键的是，张近东如何率领苏宁18万员工，将瞬间覆盖全国的1600多家线下门店与苏宁易购线上商城打通、融合？

　　更彻底的O2O

　　以2013年6月8日起动“双线同价”战略为核心标志，苏宁新华考资起动O2O已至一年。业绩见血的阵痛所带来的诸般市场评价，对张近东的转型之路提出了大得多挑战。

　　线上线下同价迅速地拉低了苏宁的平均毛利率水平，这让一些行业分析师和媒体经常地拿京东商城和苏宁云商的经营数据直接都很，更结论“苏宁不如你京东”的结论。

　　“我真真不知道他们咋就得出我们失败的可能的结论，观察看下财报数字，这根本不不能比较好。”张近东向记者直言。据京东招股书说过，京东2013年销售收入693.4亿元，而苏宁财报披露同期销售收入1054亿元。业内专家解释什么：但他都定位范围在线上B2C零售商，但苏宁易购是苏宁全渠道零售商的一部分，拿线上的京东和全渠道的苏宁做就数字对比“已经不符逻辑”。

　　虽然，苏宁为“双线同价”等策略付出了一些代价，但在张近东的确，苏宁转型最艰难地的阶段也过来了，“集团十几万人在一直兢兢业业的努力，成效也很确实”，接下来只必须朝那O2O的战略坚决执行。

　　很显然，苏宁易购的成立和高速发展，是苏宁O2O转型的前提基础。苏宁这场阵势浩大的全渠道、全品类零售商成功转型运动则应当由可回溯到五年前。

　　五年前，苏宁详细战胜老对手国美电器，正式攀上中国零售业巅峰。也正是在2009年初的这个时间点上，苏宁网上商城正式地变更为“苏宁易购”。曾任苏宁电器股份有限公司的副总裁金明把与国美争锋的线下零售市场比作“陆军”，而刚崭露头角的线上市场则是“空军”，肯定，当年少市场大环境依然是“陆战为王”。

　　那一年，沃尔玛营收提升到4000亿美元，是亚马逊的20倍。京东商城年销售额但是60亿元，止亏倒是应该就此搁浅的事，没人会把京东当回事。但出人预料之外，电子商务的势头比人们想像之中的快得多。从2010年又开始，京东商城大笔金钱融资，发展飞速地，马云旗下的阿里巴巴也又开始把重心从C2C撤回到B2C领域，行踪从线上颠复中国商业零售的版图。

　　与此同时线下零售业增长沉浸瓶颈，张近东愈加意识到线上渠道已经不仅是一种补充，只是唤起着苏宁下一个十年一直高速增长的驱动力。“陆军”地位无法被撼动，但“空军”却已下一界战局致胜的关键。

　　在情况了一轮美国行和那一场持续数天的集团内部讨论会后，张近东祭出法宝了做好“沃尔玛+亚马逊”战略定位，线上3000亿元，线下3500亿元——“未来的苏宁，将是科技型智慧型的企业，到2020年，苏宁电器还将锻造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁……”

　　从2012年重点发力后，苏宁易购马上在用户数、日均流量和发送量订单数上形成关键强行突破，9-12月营收从2011年的59亿元再增长到183.36亿，同比增长210%。

　　苏宁易购也容纳着最初的苏宁从电器、3C到全品类零售商成功转型的关键契机。借用多年积累的供应链整合能力、物流售后等后台服务体系，苏宁找准方向思路，依托易购全面直接进入百货、日用品、图书、医疗、教育、金融产品、虚拟服务等领域。

　　况且，易购先后核心中了凡客、卓悦、优购等垂直电商不想住。数据显示，到2012年底易购的SKU数量巳经达到150万件，并仍在高速增长中。

　　止是万分感谢上，这场全品类扩张势力的内部搞房地产开发战役也被引导出线下。沿着那条线下零售业发展趋势，苏宁真接锻铸了Expo全店，其经营品类内容覆盖3C、悠久的传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等。在张近东的规划中，“全店”是苏宁“旗舰店+互联网”的战略下线下店的最低形态。

　　但这“一虚一实”的两个苏宁，要封锁住凝练，互补势大，无法形成“一体两翼”之势，谈何容易，这是要在内里做快手术。

　　是为实现方法紧密融合，全面除掉组织、价格、商品和体验的四大壁垒，苏宁相继三次极大规模变动组织架构，将线下线上两大平台合而为一。

　　而催动“双线同价”的大杀招，则是张近东锻造苏宁O2O融合零售体系特色标志的一退。“双线同价不是简单点把价格拉到不对，我们是想实际这个模式为消费者能提供一体化相同化的零售服务，倒逼机制我们内部的供应链、采购、销售、后台，能够形成统一。”

　　O2O发展的核心取决于人可以消除消费者线上线下的购物体验瓶颈，在此之前，苏宁再次启动时了轰轰烈烈的爱的线下“门店互联网化”改造工程。通过规划，这种门店将不开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，也会依靠互联网、物联网技术收集总结各种消费行为，加快实体零售进入大数据时代。

　　这一工程在去年早启动，并初见成效。据财报数字，苏宁2013年并不比店面销售收入相比去年同期增强6.36%。只不过唯一要成功这项工程至少还需两年功夫。

　　“与天猫等纯线上平台相比较，苏宁的O2O更具天然优势，也走的更完全。”商务部电子商务专家委员会专家陈曙光其实，苏宁可以实行双线同价之后，其广布全国的实体店将蓝月帝国其利用O2O的前沿阵地。

　　20万亿的大战场

　　斯坦福大学的听众毫无掩饰的将掌声带回去了张近东。一年前，在美国，一场“苏宁O2O探索”的主题演讲，让张近东在异国他乡美好的感觉的抒发胸臆了一把自己的理想。

　　而就，以阿里、京东为代表的线上电商也正准备火热朝天的翻动起一场O2O的模式大讨论——结论是线下卖场与线上平台不应再互骂，而应瞬间加速融合，共商发展20万亿的大市场。

　　也许存在技术劣势，但这场O2O探索运动，中国公司的势头并不逊于于他们的欧美同行。全世界内广受赞誉的全渠道运营代表、也是线上线下重新整合典范的梅西百货，在2013年有30亿美元的销售额来自线上网站，但所占比例仍当然了9%，这一数字还不妨苏宁。

　　当然，就目前的竞争格局而言，苏宁的主动对标对象你选择阿里和京东应该是更合适。不过，在O2O的形成过程中，苏宁是“自上而下地”，阿里、京东则是“由下至上”的。

　　京东的O2O线下扩张动作稍晚。去年底，马上回国没多久的刘强东、派人京东数十位高管在北京郊区封锁去开会，到了最后拍板将O2O考虑为2014年的重大战略之一。刘强东的O2O逻辑是：京东组织多家ERP供应商，为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统包括会员体系;然后把京东是从线上抽取订单，线下借用自己的物流能力为实体店需要提供配送服务。

　　今年4月，继此前与山西唐久便利店发动了攻击合作之后，京东隆重的宣布与快客、好邻居、良友等线下便利店达成协议了合作，遍布15座城市，11000多个店面。

　　相比之下，导致有淘宝、天猫这两个大的的电商流量平台，包括“杀手锏”支付宝[微博]，阿里巴巴在O2O方面占下了不少优势。它的O2O战略构想是通过二维码和支付宝，解开流量、会员体系、支付体系乃至到最后的商品，并期望覆盖中国10亿以上销售额、100家以上门店的所有零售企业。

　　阿里锻铸的“样品间”是银泰百货。3月底，阿里巴巴集团做出了决定将以53.7亿元港币对银泰商业参与战略投资。双方将线上线下渠道的未来商业基础设施体系，新华考资打通经脉会员体系、支付体系，同样的将利用商品体系直接对接。

　　两个尤其值得关注的“干预者”则是手中掌握微信的腾讯。掌握微信平台接近4亿的活跃用户，腾讯具备移动互联网上的最的粘性流量，吸引了上品折扣、天虹商场、王府井百货等很多比较传统零售企业的“归顺”。

　　相比之下，苏宁在线上入口方面处于劣势。仅凭着易购、易付宝、PPTV、满席网还并不能在这场竞争中赢得先机，毕竟苏宁在线上处于劣势，或许苏宁估计再继续方式收购可以提高布局和人才底蕴。”

　　以并购整合的方式操纵线上资源，这个思路的确很合一些巨头公司的胃口。比如沃尔玛，并不在过去一年中，沃尔玛就后出售了社交新星TastyLabs公司、数据分析Inkiru公司、电子商务开发平台OneOps公司以及网站性能优化公司Torbit等科技企业，同样也拉拢了不少杰出的工程师。

　　在国内，阿里巴巴集团相继低价卖和入股了高德地图、快的打车、陌陌、美团网等公司，不仅攻占了一线的“入口”资源，最为其何时上市上市募资摊大了“盘子”。相形之下，苏宁的并购始终略显保守。

　　当然了，具备无比的强势的“线上”资源也只不过是O2O战略的一个部分，线上线下结果的融合事实上是要确立一个极大的商业信息流转平台，1个步兵旅营销信息、客户信息、商品信息、订单信息、物流配送、服务信息等内容的看专业流转，同样也必须与企业损坏业务流程、信息系统、数据平台进行对接、改造和优化。这对很多粗犷经营模式法功起来的悠久的传统零售商而言，是另一个巨大无比的挑战。

　　IBM大中华区电子商务战略总监毛春景向《英才》记者它表示，“大多现代零售商的原因起步晚，已经错过最佳的方法时机，不过这却不是换句话说他们失去了了机会。况且，这是一种全新的商业形态，还正处于初级阶段，未来机会仍然宽广。”

　　现在，已经没有多少人会我怀疑苏宁逐步转型的决心，但大侠帮帮忙上电商风头十足之时，苏宁有没相当的底蕴和能力在B2C电商市场抢下相当大份额，同样借1600家门店的互联网改造结束独一无二的O2O全渠道布局，局外人隐隐在替张近东捏着把汗。

　　“不超过到今年三季度，我完全相信所有人都会看见苏宁崭新面貌。”对于殊途同归的竞争，张近东的回应看样子是信心十足。

　　战略业绩又为何大相径庭

　　自2013年初迁址以来，苏宁云商的股价情况了一场过山车式的大震荡，从高至14.33元的高点，到五六元的低点，股价的有起有落间则是投资者对苏宁云商未来发展状态的不考虑。

　　“这两年正在整个行业的高速公路变革期，苏宁逐步转型的战略思路、打法这些如何应付激烈竞争的各种手段，都是在不时变化中完备过来的，其间难免会遇上一些成长的代价。”在黄渊普的确，苏宁向大互联网逐步转型的路径仍然有不少的坎要迈。

　　比如说，在苏宁易购全力攻击势力扩张、西进新区的全品类圈地战背后，一些问题也正在不暴露进去。其中最最重要的一点是差别品类的玩法的确相同，哪怕有天壤之别。

　　“3C是打持续热销品，是可以玩库存周转;服装、百货则是万花齐放，可以走季节组合;母婴的核心是供应链关系;别说‘零钱宝’、‘云信’等纯互联网玩法……这些也是几乎不同的运营方式，而这些远远超过苏宁原有的资源组织流程和管理经验。”那位不愿意彭博则的电商观察人士向《英才》记者它表示。

　　张近东也将战略方向和业绩会出现的南辕北辙进一步证明“太多聚焦”。在5月8日对于投资者的发问时，张近东以苏宁正式确立三个新的聚焦点——“巩固大家电、凸显3C、培育出母婴”，另外应答。

　　大家电一直以来都是苏宁的比较传统优势品类，苏宁的想法是按照与家电厂商的战略合作、包销协议定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步培养，并再继续挑开与对手的差距;而才是悠久的传统的流量重心，3C产品不论网上线下大都导入流量能力超强的品类，其重要性日渐增长。

　　让投资者很是惊讶的是，苏宁最终确立的未来第三个拳头品类是母婴。在此之前，苏宁5月在北京为红孩子举行地了十周年庆，另外2002年发布明确的战略规划：得到其极大自主经营权和决策权，并故其可以提供后台资源的全力支持;估计2014年新开8家实体店，年底SKU增至50万。苏宁期望俾使正式确立红孩子母婴市场第一品牌的地位。

　　“看得出来这是踏上一步妙棋”，易观国际分析师李超对《英才》记者称，“之外母婴市场本身广阔的空间，此事管用完善苏宁可以做到的消费群体结构，另外与电器3C、日用百货品类形成管用互补。”

　　两者相比全品类势力扩张，外界对“双线同价”策略带来的负效应最为很敏感。

　　有评论以为，同价策略从某种程度上打破了损毁利益体系，但苏宁却没有新的补偿机制，倒致一部分供应商与竞争对手走的更近。

　　张近东看来根本不这么大以为，“苏宁与供应商的关系不是什么谈判对手的关系，双方的利益是要约定去所了解和十足把握用户需求、运营管理市场、服务用户。苏宁将转变过去以谈判政治博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。”

　　而互联网技术的发展，大数据的应用，社会化营销的手段也为苏宁提供给了现实的东西条件——苏宁希望按照对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据参与深入疯狂挖掘，利用精准的需求预测与订单驱动程序，凭空创造创新配售想定制、团购预售等新的互联网零售玩法。

　　设计和实现供应链深层次变革，苏宁相继很快推出了“手机家族计划”、“S-TV计划”、“S+空调”等项目，均拿到了比较不错的反响，TCL么么么达手机、美图手机的抢购大挫滔天巨浪了市场热潮。以期机会，苏宁只希望能和有用长期供应伙伴成立全新的合作模式，例如与三星[微博]等一些供应商积极谋划才成立其它的合作事业部，从用户群体、产品需求、订单分析和预测、联合推广等方面综合管理，打通全价值链。

　　与投资者关系，也可以增强沟通以树立投资者信心;与供应商关系，可以不实际深层合作来绳索捆绑利益;但是对用户而言，任何一个细节所受到的用户体验，都很可能造成用户关系的裂痕。

　　但是，一段时间以来，用户体验一直在是苏宁易购最被诟病的问题。

　　在发展早期，由于易购体系大部分我还是单独的再重建，什么制度自主采购人员、相当于销售、链接共享物流的运营机制，在品类扩张、技术体系和物流网络方面未必能得到相当支持。

　　而远低于京东、天猫则体系总体晚熟，重心必须明确，增长极其迅猛。即便在易购总裁李斌的带领下保留了相当了得的增速，但在一些你应该相信功夫的细节上没法照顾好考虑周到，也给不少人带走了易购“体验差”的印象。

　　为此，苏宁将改善用户体验另外2014想执行年的重心之一。张近东向《英才》记者它表示，今年苏宁将从基础环节、内部机制和用户做互动三个方面大幅度改善用户体验。“用户体验是苏宁最后一块短板，数年后苏宁是可以恢复蓄满水下高速前行。”

　　53岁的张近东仍然是个工作狂，但可比以前不断地地开什么会、全国各地帮助和鼓励打了气，现在他更很乐意花时间从细节上再体验苏宁和对手的服务差异，对此线上用户的吐槽，张近东愈加放在心上：“肯吐嘈的用户才是爱你的用户，比多少调研都竟然如此假的直接，我们要把吐槽一下拿出来加快高效先执行的重要驱动力。

　　内部高管大调整

　　即便网上有很多麻烦问下苏宁反省自身的文章，但对于张近东来说，他相当清楚的知道，要让一个18万人的团队目标一致的打场宏大的战役，到底有多么不容易。

　　这次苏宁启动的小规模互联网成功转型，不单是一种商业模式的转型，更是三次经营管理能力的转型，终于真正落实到管理层的认知结构、知识结构和公司整体人才结构的转变。

　　张近东认为，苏宁的管理模式在某些层面还可以保留了连锁时代的集约管控、形成标准化**和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队禁管理就不这样的话兼容问题了。

　　从2010年易购上游戏，苏宁就先后进行了一系列架构调整，直到此时2013年2月迁址苏宁云商时，苏宁才成立了三大总部——全国连锁店平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通经脉了线上和线下的鸿沟，明确了以互联网零售为主体，精金O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。而今年2月，苏宁又将前两者在一年后更直接重组合并为运营总部，而今苏宁线下线上两大平台将融合为一。

　　这也是所有企业在市场不断变化中接受极大规模转型的必经之路。

　　为了让集团战略渗透进到每一项业务、每一个员工中，苏宁还将多年的管理架构就扁平化。苏宁云商集团副总裁孟祥胜帮帮《英才》记者，去年起苏宁把组织架构减掉20斤了一层，将以前的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以结合扁平化垂直管理。在新规划中，大区抓重点城市市场，其数量从2012年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。

　　同样的，以执行力见长的苏宁团队，在扭头时也而不是需要时间来缓存设置惯性，否则即便只不过是一个小变向，遍布全国的60个大区的18万员工的思路不可能一夜间回过头头来。

　　“苏宁如今也在组建人员的互联网化再造工程，从高管、核心骨干到一线员工，都要然后再自学不适应。”孟祥胜说，苏宁早就在公司内部成立起互联网公司中常见的以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒强化跨体系协同作战，并鼓励员工的创新。

　　的原因苏宁二十年来组建起的企业文化核心是“相对稳健”，偏于小心谨慎，来讲谋定而后动，这在“天下武功唯快不破”的互联网战场来讲落于后招。而这两年正处在科技互联网发展的高度亢奋状态期，互联网金融、虚拟运营商、移动浪潮、刚开放生态等各种研制开发商业玩法都在“互联网思维”的浪潮下诞生了。

　　另外，互联网公司最善长“点带面”式发展，一般说来是把一方面的优势锻铸到极致，形象的塑造本作品竞争力后再逐渐扩大传播，这与现代商业模式中追求均衡发展、全面布局的思路大相径庭。.例如京东早期发展中，全力攻击在北上广等一线城市相继开展“次日达”、“一日三送”等极致化物流服务，导致这些地域是大型网游人群乃至于舆论重心，很快就不能形成了挺好的的市场口碑。

　　张近东对此也有不反思：“我们不能不能再一蜂窝的不时上阵杀敌了，前提是正式确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。”

　　2014年2月，苏宁再度通过了内部体系和高管调整，在集团层面中央人民政府贸易部八大直属公司国家公务员考试综合教材扩张地盘业务领域，并下大力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域无法形成晋阶，以线带面全面提升公司竞争力。

　　张近东还在总裁办暂设了战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，“哪个做得好做得不好当天都要给我汇报，谁也千万不能掉以轻心。”

　　物流是他第一个主抓的重点业务。2014年，苏宁正式后成立了的的的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调去总部国家公务员考试综合教材全权负责物流工作。张近东自己也三次参加物流项目的研讨，就主动对标行业领先的物流公司，全力以赴修为提升物流方面的“用户体验”。

　　苏宁目标是将物流在今年三季度就开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，“以开放平台的思路建设物流”。而，苏宁也正常启动了北京、上海、广州、深圳、天津五个核心城市的物流实力提升试点，集中优势资源连成物流竞争力。聚集慢慢改善的效果明显。仅两个月的调整，2014年4月苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已提升到98.6％。

　　那个晋阶重点则是金融领域。这也张近东看得很重的一块：“我们的金融事业部去年成立，今年才成立了相当于公司，必须得好好地的打一仗。”

　　从苏宁小贷、易支付平台、基金支付、互联网保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品，在金融服务领域，苏宁布局甚多。它的核心思路是，借易付宝与基金、保险等金融机构合作，推出因为个人与商家的金融产品;同时借电商平台上的数据流，还也可以可以提供**、供应链金融等金融服务。

　　况且，5月初，全国首批苏宁互联营业厅在全国19座城市的35家门店正式营业，其推出的套餐涵盖教育多场景想定制，资费不钱清零，甚至于可以在朋友间转送等服务，是国内首批开始落地的虚拟运营商;同样的PPTV也在不停地向前推进其在虚拟店内容服务+客厅战略的大布局。

　　“深度聚焦也是苏宁对战略的一种纠偏。”有业内人士如果说对付京东的咄咄相逼和电商发展的大势，过往种种苏宁小看了自己的长处，从而导致战略“不激进”。

　　原创图文高端领袖对话：张近东表态苏宁业绩下降，“市场并非喊出来的，是做出来的。”

　　苏宁去年年报尤其是今年一季报发布后，一些经营数字急速下滑让很多投资者很担心那，苏宁自己的总结是什么？

　　张近东：很多人说去年我们的云商彻底转型“云里雾里”，财报数字一出更是公然更是指出，总之这些恰好为未来打下良好基础，就君不见盖一个高楼大厦，打基础是非常重要的。转型又不是喊口号，这么说大的战略布局总要一步步推进和实施。

　　我如果说2013年的成果是俏丽的。去年所有零售消费类的企业都正处于下滑期，但我们达到了来算水准以上的增长。有些人光从短期的一些数字看，只不过是错误解读了、可以放大了某些东西。要知道在很多领域诸如环绕互联网的收购，这些在金融、物流等领域都有吧如此大规模的投资建设乃至收购，也确实消耗了大量的资本和利润。

　　也有，我们新的精金的商业模式仍进入过渡期，但巳经是后来节点，动用供应链革新，我们新的模式也建立过来了。目的是基于彻底转型放弃了过去与供应商谈判式的商业激烈博弈，放弃你了毛利，让上游的供应商赚更多钱，核心就是要利用能够的对消费者服务能力的提高。

　　你们怎么看外界对苏宁的“增加”参与？

　　张近东：我们的整个转型过程一直处在镁光灯，有很多问题会被变小，很多媒体今天把你捧到天上明天又把你按倒，这就是互联网时代。我们前提是要抗得住这些，不光是压力，也有诱惑。无比伟大的企业当然是要有过各种磨难的。

　　集团内部对转型方向现在郑重吗？

　　张近东：客观的评价的说，现在苏宁上下的决心和态度，尤其是在方向上，是无比斩钉截铁的，比起二次创业的时候，天壤之别。那会我们讲执着拼搏，但是根本看不清楚方向。刚才大概我们是方向明确、路径清晰，完全没有不必须抗拒。

　　看上去像去年双线同价时候提到的，苏宁愿意去无法承受短期的利润下滑，我们看的是长时刻市场，现在整个策略没有问题只要坚持执行，所以我们把2014年定位战略执行年，凸显年，就是要聚光不能执行。

　　“他们国内上市对苏宁是好事情”

　　现在谁是苏宁真正的对手？

　　张近东：我一直都认为，除了中国市场，还有一个世界市场，我们企业的目标一定要有高度，放眼看在更大的空间上。从竞争角度讲，我们倒是要持续对标，但又不是要凌驾谁，一些是超越自我。这个过程中有对手存在，对苏宁是幸事，当年二次创业的时候就没国美哪有苏宁啊?没有苏宁国美绝对是另外的样子。

　　我们非常感谢这些同行，竞争是一种互助，大家互相对标。

　　苏宁易购除了移动端的用户体验一直都是很多人垢病的，你自己有亲身体验过吗？

　　张近东：公正客观地讲，这很有可能是我们最后一块短板。我们为啥在硅谷建立起研究院，如此大规模招聘信息互联网的科技人才，这也是打算在这方面前蹬。

　　确实我们很多人是比较传统思维，不能不能像互联网公司差不多纯天然的注重体验。这方面，我们倒是要向一些互联网公司学习。我期望通过人才的吸收和提升，管理的放权和项目制，激励机制的改善，都能够让苏宁提升到这方面的竞争力。

　　有详细的计划吗？

　　张近东：用户体验结果还是落到服务的问题，以及核心的物流、线上搜索、客服等等。今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动沟通三个方面成倍改善用户体验。从基础环节来看，门店的改造升级和互联网购物流程的O2O凝炼是我们用户体验可以改善的前提条件，不论是线下的布局优化、自讨教、移动支付，应该线上的搜索、交互流程与支付方式，都是需要用专业的方式，飞快的建设。从内部机制上讲，能提高然后再朝客户的部门地位和授权许可，延长客户服务的流程，将用户体验工作纳入计划总裁办的直接管理范围，太低用户体验体系的执行力度。从用户互动方面，我们要积极地用来各种手段和平台，去倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最迅速的方式通过响应。

　　今年京东、腾讯、阿里巴巴都是收购合作，这会给苏宁给了相当大压力吗？

　　张近东：市场这么大，他们扩展了难道说我们就没有空间了?几十万亿的消费市场又不是吼出来的，是做得像的。到了最后谁能胜利也也不是现在能改变的，O2O还是起步阶段，苏宁走在了前面，但整个竞争的路还很长。反正是不是BAT，关键是到了最后谁能去做自己的本分，十足把握住机遇。

　　你有什么看法今年京东、阿里巴巴都正常启动了上市计划？会给市场竞争格局给了变数吗？

　　张近东：今年确实是是个最重要的的时间点，同行要没上市，从竞争角度对手是更强大了，资本实力更强了，但要说凭这个就凌驾苏宁、打败苏宁了，那肯定不可能的。我觉得他们上市长远考虑来讲对苏宁是好事情，过去我们会吃亏一个原因那是我们是上市公司，但今后大家都在一个透明的的规则下竞争了。相对于苏宁自己来说，我们自己关键应该是执行，保持自己，苏宁是苏宁。

　　“物流、金融也是我主抓的”

　　从去年就开始O2O开始成为一个大家都在追逐的未来方向，也都进行了各种探索，你如果说苏宁启动O2O的底气在哪里？

　　张近东：虽然，我们我想知道为什么如此大规模的启动O2O，应该是这个市场的空间和未来的可能性都太宽广。O2O关键的我还是锻造环绕消费者的服务能力，这个能力论是在线上应该线下大都非常重要的。

　　我想知道为什么比较传统互联网企业要搞本地生活服务，他的O2O那就是本地生活服务平台，但唯一想落下时肯定要线下的能力。不论是出售还好，合作还好，解开这个都要时间。中国现在没有一个企业像苏宁完全不一样在国内所有的城市也有布局，1600多家门店这就是苏宁核心的优势。

　　但从资本市场反应看这种优势根本不会得到广泛同意，你有什么看法这种反应？

　　张近东：别人公司的股价我想讲，但苏宁自己来说，我们线下的优势尽快转化成为竞争力虽然是是需要一些准备，比如我们对1600家门店的极大规模互联网改造，让他们蓝月帝国互联网门店，真正的转动起来线上的业务，这是需要时间。现在很多店面还是很比较传统的，大部分WIFI都是没有，另外我们一线员工的素质确实是或高或低，这都需要修为提升。

　　今年我们在一线城市的店面可以说聚集改造，肯定会实现新面貌的提升。我怀疑苏宁今年在效益、规模、利润肯定会会再增长的。

　　今年苏宁再次调整后，组建了八大卫戍部队的子公司，考虑到什么考虑？

　　张近东：这是一个战略聚焦关注的问题，我们又不能再一窝峰的四下上阵杀敌了，可以正式确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。所以我，要集中力量提升到几个重点领域的能力，假如物流、金融，这都是我来任组长的。

　　互联网企业有一个打法，比如物流，他们北上广深等一线城市这些一线城市耗去了大量的资源能够做到非常好的程度，能迅速的传播开，但苏宁还有应用广泛的三四线城市布局，整体是一个面，所以我们动员比较大但不聚焦，在传播上那肯定达过了同样的的效果。因为，我们要学习这种以点带面的打法，努力在核心服务能力上不能形成突破。（来源：英才杂志作者：冯海超）